Por qué los trabajodores remotos están más (si ... más) motivados

Scott Edinger publica un interesante artículo en Harvard Buisness Review titulado ‘Why Remote Workers Are More (Yes, More) Engaged’ con el que no puedo estar más de acuerdo.

De acuerdo con un estudio realizado en la empresa donde Sedinger trabaja, los miembros de equipo que no estaban localizados cerca de su jefe estaban más motivados y comprometidos, y valoraban al jefe más alto, que los miembros del equipo sentados cerca de él. Aunque las diferencias no son grandes, se pueden hacer algunas reflexiones de por qué esto es así:

• La proximidad produce relajo: los líderes que trabajan físicamente cerca de sus equipos pueden pasarse bastante tiempo sin tener interacciones cara a cara de calidad con ellos. La situación empeora si están en pisos o edificios diferentes. Esto no quiere decir que dichos líderes sean vagos; lo que ocurre es que como la posibilidad de comunicarse está ahí, se relajan y no la ejercen

• La distancia hace que la gente haga un esfuerzo consciente por comunicarse: la mayoría de los líderes que gestionan equipos remotos, hacen un esfuerzo planificado en mantener la comunicación con aquellos en su equipo a los que normalmente no ven cara a cara. Además durante la comunicación, pasan algo de tiempo hablando sobre de cosas generales antes de concentrarse en la tarea. También tienden a estar más centrados en la conversación para aprovechar el tiempo que pasan con ellos.

• Los líderes de equipos virtuales son más expertos en el manejo de herramientas de comunicación: como estos líderes no tienen más remedio que utilizar herramientas tipo videoconferencia, conferencias web, instant messaging, e-mail, voicemail y teléfono, adquieren naturalmente la habilidad para utilizarla frente a otros líderes que las utilizan más esporádicamente

• Los líderes de equipos virtuales aprovechan mejor el tiempo que sus equipos pasan juntos cara a cara: dado el esfuerzo tanto económico como de tiempo que supone reunir a estos equipos, los líderes se aseguran de aprovecharlo bien. Estas reuniones suelen también conllevar más socialización al incluir cenas juntos y actividades de team building. No es raro oír a los miembros de equipo más cercanos que el único tiempo que pasan cara a cara con su líder es cuando se reúnen con los miembros remotos

Durante mi vida profesional, ya fuera como miembro de equipo o como líder, he experimentado estas situaciones en muchas ocasiones. Mi aprendizaje aquí es simple: no des la comunicación por sentada si estas cerca de tu equipo. Haz el mismo esfuerzo y utiliza las mismas técnicas para mantener la comunicación que si lo tuvieras distribuido.

Hay una diferencia entre liderar una compañía global y ser un líder global

Os hago un resumen de un interesante artículo de Bronwyn Fryer en Harvard Business Review sobre la diferencia entre ser un líder en una compañía global y ser un buen líder global.

De acuerdo con el autor, para ser un líder en cualquier compañía multinacional, uno tiene que ser brillante y experto en las competencias asociadas a puestos de dirección como buena comunicación, pensamiento estratégico y saber colaborar y negociar con todo tipo de socios. Habilidades que te enseñan en las escuelas de negocios.

Pero según extensos estudios, las características que definen a los buenos líderes globales caen más en el campo de los llamados soft skills tales como inteligencia emocional, capacidad de escuchar y sinceridad. Pero la característica en la que destacan los verdaderos líderes globales es en la sensibilidad cultural, también conocida como empatía cultural.

La empatía cultural requiere un alto grado de humildad porque tienes que olvidar que tu país o tu idioma o tu punto de vista es el mejor. La empatía cultural también significa que tienes que ver las cosas no sólo a través de los ojos de alguien que es diferente a ti sino también a través de su mentalidad. La empatía cultural nace de la personalidad, la curiosidad y de apreciar la diversidad.

Muy importante también, la empatía cultural se nutre del conocimiento de más de un idioma. Cualquiera que hable un idioma extranjero sabe que cada idioma cambia en algo la perspectiva con la que miras las cosas. Esto es debido a que en un nivel físico tu cerebro procesa sus impulsos a un nivel diferente que cuando lo hace en un solo idioma. Recientes estudios demuestran que aprender otro idioma agudiza nuestra capacidad de aprendizaje.

Y aunque en Europa, con un 56% de personas que hablan un idioma diferente al materno, estamos por encima de Estados Unidos donde sólo el 20% lo hacen, en España no salimos muy bien parados. En un estudio del CIS del 2010 se refleja que sólo el 23% de los encuestados habla inglés, cerca del 9% el francés y por debajo del 2% se sitúan idiomas como el alemán, el italiano y el portugués.

Así que un mundo donde la presencia de buenos líderes globales es cada vez más necesaria, prestemos especial atención a desarrollar nuestra empatía cultural incluido el conocimiento de otros idiomas.

Cómo decir NO a los cambios en un Proyecto

Uno de los motivos más frecuentes del fracaso de los proyectos es que el scope no se manejó apropiadamente… decimos que ‘Si’ a numerosos cambios que surgen durante la ejecución. Este artículo de David Taber muestra algunos consejos para decir ‘No’ y sobrevivir al intento   How to Keep Cloud Projects Agile, Simple?

He aquí un resumen:

Quiebro elegante

Esta táctica puede ser bastante efectiva. No dices ‘Si’ pero dejas entrever que es posible en el futuro. En una reunión, cuando algún stakeholder pide algún requerimiento que no es óptimo para el proyecto, puedes responder con frases como:

§  Podemos hablarlo

§  Es una buena idea

§  Es la primera vez que oímos hablar de esto

§  Volveremos sobre ese punto en un momento

§  Tendremos que ver cuando lo podríamos planificar

El truco de esta táctica es no comprometerse a nada y pasar al siguiente tema rápidamente. Por supuesto no se trata de dejar la petición sin una respuesta definitiva, pero es mejor  hacerlo después individualmente con los interesados que desbaratar la reunión con una polémica que no añade valor.

La táctica de los recursos

Ante una petición inesperada, el jefe de proyecto puede ‘facilitar’ una reflexión con el peticionario sobre el impacto en los recursos. Estas cinco preguntas ayudan:

§  ¿Puedes dedicar a alguien de tu equipo a trabajar en el proyecto?

§  ¿Cuáles son los criterios de éxito para validar que el nuevo requerimiento es apropiado?

§  ¿Sabemos cuál sería la relación coste/beneficio?

§  ¿Cuánto se van a incrementar las ventas con este nuevo requerimiento?

§  ¿Cuánto se va a ahorrar?

Si es necesario, el Director Financiero, suele ser un buen aliado en este tipo de conversaciones

Habla con el Negocio en su propio idioma

Algunas ideas de cómo manejar un ‘No’ con tus colegas de otros departamentos:

§  Ventas está acostumbrada a negociar contantemente. Enfoca la discusión en términos de lo que ganan frente a lo que tienen que dar. Háblales de incremento de ventas (por lo que les miden y entienden) más que de beneficios (que les es ajeno).

§  Ingeniería, Producción y Operaciones tienden a tratar cada problema como algo que debe resolverse. Como su foco es la optimización, enfoca la discusión en términos de la eficiencia de los procesos.

§  Para Servicio al Cliente lo más importante son las interacciones con los clientes. Maneja la discusión en términos de índices de satisfacción del cliente.

§  Con el Director Financiero céntrate en rendimiento del capital, reducción de costes fijos y retorno de la inversión.

Decir ‘No’ es difícil y puede hacerte poco popular. Por otra parte, entregar los resultados de un proyecto a tiempo, de forma exitosa y que sea lo que tu negocio de verdad necesite puede resucitar tu popularidad inmediatamente. Recuerda estos consejos en tu próximo proyecto.

¿Improvisación o Gestión?

Estoy pasando una experiencia en mi comunidad de vecinos que me lleva a reflexionar sobre la tan sobrevalorada, en mi humilde opinión, improvisación española y la gestión de proyectos.

La situación quizá os sea familiar a muchos de vosotros. Edificio de viviendas de casi 20 años de antigüedad con grietas sospechosas por fachada y terrazas. Tras innumerables e interminables reuniones de vecinos, estudios de arquitectura y demandas a la constructora, se decide que hay que reforzar ciertas partes de la estructura para que no se nos caiga el edificio. A mediados de Abril aparecen cartelitos por todas partes avisando que las obras empezaran el lunes 7 de Mayo. Pasan lunes, martes, miércoles, jueves y viernes sin que veamos un solo martillo, pero por fin, en la tarde del viernes, recibimos una llamada del administrador de que las obras empezaran el miércoles 16 y que tiene que haber alguien en los pisos para facilitarles la entrada a los de la constructora. Vale. El lunes 14, sin previo aviso (a mi me pillaron en casa, pero vete tu a saber al resto), aparecen 3 propios de la constructora. Tras un rápido vistazo, me piden que para el miércoles tenga vacías dos habitaciones y la terraza porque van a tener que picar todos esos techos. Me quedo horrorizada, pero me pongo en plan Project Manager y acepto el desafío.

Lo primero de todo, los stakeholders. Se lo vendo a mi marido como un ‘así aprovechamos para tirar un montón de cosas’. Llamo a mi madre y le preaviso de que podríamos acabar durmiendo en su casa porque no tengo muy claro que el polvo nos deje quedarnos en la nuestra. Y convenzo a mi hijo de que la biblioteca es el mejor sitio para estudiar Selectividad.  

Lo segundo, plan de proyecto. Recluto a los recursos para mover muebles por toda la casa (mi marido, claro, porque a mi hijo le ha parecido estupenda la idea de la biblio y desaparece de nuestras vidas). Nos levantamos temprano para que nos cunda el día (que suerte que el martes es un día festivo en Madrid y no tenemos que trabajar ). La cosa se va desarrollando según el plan. En un par de horas hemos vaciado una de las habitaciones. Hacia las 12, mi marido se niega a seguir moviendo cosas y propone irse a tomar el aperitivo. Cuando estoy intentando convencerle de que la ‘tarea aperitivo’ está después de la ‘tarea descolgar cortinas’ llaman al timbre y aparece mi vecina con la noticia de que les acaba de llamar el administrador y que las obras se suspenden porque ha habido un montón de quejas y van a organizar una reunión la semana que viene donde nos explicaran todo bien. En ese momento, rompo mi plan de proyecto, cojo a mi marido del brazo, nos vamos a nuestra terraza preferida, paso de mi cervecita habitual y me pido dos vermuts. Mi marido me observa sin hablar mucho. Le sonrío y le digo: ‘No te preocupes, ya improvisaremos’.

Y digo yo, en vez de cartelitos, visitas no planificadas, llamadas de ida y vuelta, día de fiesta desperdiciado, reuniones improvisadas y mosqueo tremendo… ¿no habría sido mejor planificar esto un poco? ¿Tan difícil es? ¿O es que definitivamente los españoles no estamos culturalmente cualificados para organizar algo en una secuencia lógica? No sé. Creo que los vermuts me han dado dolor de cabeza.

Comunidades de Vecinos, por favor, poned un Project Manager en vuestras vidas. Dejad de improvisar

SMS’s, Abuelos y la Comunicación en los Proyectos

He estado en el primer día de la OMExpo 2012 en Madrid, el mayor encuentro del comercio electrónico en España. Recomiendo a todos que os alejéis de vez en cuando de las definiciones de scope, de los cálculos de Net Present Value y de los plazos de entrega para echar un vistazo a que se cuece en el mundo on-line. Como mínimo, es refrescante.

Una de las cosas que más he oído durante el día de hoy se refiere al potencial y efectividad del marketing móvil en forma de tradicionales SMS’s.  Yo que soy una fan reciente de la comunicación instantánea a través de herramientas tipo wassup o blackberry messenger (que me permite conectar con mis hijos de una manera cómoda y barata), me he enterado hoy que los SMS’s no están muertos. Sólo por mencionar un dato, el 50% de los españoles reaccionan positivamente a ofertas de última hora que les llegan a través del móvil.

Y tengo un ejemplo cercano y reciente que me lo confirma. En menos de un mes, tanto mi padre como mi suegro, ambos de 78 años y por separado, se han cambiado de móvil gracias a una oferta comunicada a través de un SMS. El terminal les ha salido gratis, pero ya que estaban modernizándose, y para sorpresa de toda la familia, han contratado una tarifa de datos a ver qué tal es eso de conectarse a internet y para comunicarse con los nietos. En estos dos casos, éxito redondo para la campaña de la operadora implicada.

Pero a lo que vamos … esto me ha dado por pensar en el potencial de los SMS’s como un medio de comunicación a incorporar a nuestros proyectos. Si dos personas de 78 años reaccionan positivamente a este medio, ¿no lo harían también algunos de nuestros stakeholders, desbordados por los emails, pero con un móvil siempre en la mano? ¿No agradecerían algo corto y rápido que les resuma el estado del proyecto o les comunique algún hito? Teniendo en cuenta que muchas organizaciones poseen herramientas para envíos de SMS’s  a los móviles de sus empleados, ¿cuál es el coste añadido?

Aquí dejo una sugerencia que, personalmente, pienso probar en cuanto pueda.

Las 7 cosas que no te enseñan en los cursos de Gestión de Proyectos

Mi amiga Aliciaha aprobado recientemente el examen del PMP. ¡Enhorabuena! Esto me recuerda a algo que Dale Mayers publicaba hace poco en su blog y que titula ‘7 Things They Don’t Teach You in Project Management School’. De una manera muy bien simple, Mayers resume ‘los secretillos’ de la gestión de proyectos, aquellos que la vida te va enseñando y que es mejor que no olvidemos, y menos si tu proyecto es global.

1. Te pasarás bastante tiempo de tu vida y gastarás un montón de energía manejando la política del proyecto. Te guste o no, política empresarial y proyectos van de la mano. La mayoría de los proyectos se hacen a expensas de otros que no se hacen, y siempre hay alguien que no está de acuerdo con el proceso de selección. Además, en la mayoría de proyectos hay un gran número de personas involucradas (stakeholders, jefes de departamento, clientes internos y externos, etc.) que tienen algún interés en el proyecto; y seguro que hay alguno cuyos objetivos no coinciden con los tuyos. Necesitarás mantener tus ojos y tus oídos muy abiertos para no perderte lo que está pasando y asegurar el éxito del proyecto.
2. No todos los miembros de tu equipo quieren estar en el proyecto. No te lo tomes como algo personal; normalmente no lo es. Pero los miembros de tu equipo pueden tener otros trabajos, prioridades y presiones.  A menudo los ha puesto ahí un jefe que necesitaba contribuir con un recurso, pero no es el más adecuado. Asi que no asumas que todos los miembros de tu equipo están entusiasmados y motivados por participar en tu proyecto.
3. El Business Case de tu proyecto es ‘humo’ (por decirlo de una manera amable). Te venden que te asignan un proyecto que es lo más y de alta visibilidad con la dirección. Lo primero que hacéis el equipo de proyecto y tú es estudiar los detalles y descubrir que está basado en fantasías: los beneficios están exagerados, los costes no son realistas, y el potencial de mercado es mucho menor que el estimado. ¡Uff! Va a ser un poco duro volver a la dirección y decirles que no estás interesado.
4. Hay stakeholders que no apoyan tu proyecto.  De nuevo no te lo tomes personal, pero es que a muchos de ellos no les han contado nada antes de involucrarlos, otros están preocupados por los cambios que va a introducir, la mayoría no tienen claro de donde van a sacar los recursos y todos dan más prioridad al corto que al largo plazo. En resumen, puede que sean tus stakeholders, pero no siempre están contigo.
5. No siempre puedes confiar en el sponsor de tu proyecto. ¿Quieres decir que la persona que te tiene que ayudar cuando las cosas no van bien no es de fiar? Pues si. Muchas veces tiene poco tiempo, otras no está interesado y la mayoría, las dos cosas. Asi que no descartes que te tengas que apañar solo en los momentos difíciles.
6. Tu PMO (Project Management Office – Oficina de Gestión de Proyectos) no siempre es tu amiga. Se supone que te deben ayudar para que tengas éxito, pero no todas las PMOs son iguales. Algunas resultan ser muy controladoras, otras te marean con los procesos administrativos, las más tienen pocos recursos y te ignoran. No te desesperes, tarde o temprano encontrarás alguna que verdaderamente te ayude.
7. A veces la gente te odiará. Es un hecho que las personas que manejan proyectos que significan cambios a menudo se enfrentan a resistencia, resentimiento e incluso odio. A menudo estrás volviendo su mundo al revés y forzándoles a cambiar lo que estaban acostumbrados a hacer. Muchas veces, eres un ‘outsider’ que no tiene ni idea de su negocio. La gente te odiará por esto, no te lo tomes a mal.

Las buenas noticias es que tienes un montón de habilidades y herramientas para salir airoso de cualquiera de las situaciones anteriores. Solo por mencionar un resumen: se abierto, escucha, se humilde y respetuoso, escucha, no te desanimes por los obstáculos que te encuentres, escucha, confía en tu intuición y experiencia, escucha, busca ayuda cuando la necesites y escucha.

¡Alicia, buen viaje y buena suerte en tu nuevo proyecto!

Ya sé que dije negro, pero se sobrentiende que quería decir blanco

Para preparar una conferencia he estado releyendo algún libro sobre liderazgo de proyectos globales; en uno de ellos me encuentro con una referencia al ya clásico pero siempre vigente Modelo Contextual de EdwardT. Hall.

Hall fue un antropólogo norteamericano e investigador intercultural que dedicó gran parte de sus estudios a la comunicación intercultural.

¿Demasiado pedante? Espera un momento. Déjame que te explique en dos palabras de que va esto y verás como te ayuda a ser más consciente de las diferencias culturales y como tratarlas en tus proyectos globales.

Hall hace una distinción entre Culturas de Contexto Alto y Contexto Bajo.  

Las Culturas de Contexto Alto (High Context Cultures) se caracterizan por la presencia de elementos contextuales que ayudan a la gente a entender las reglas. En la comunicación, las palabras pierden importancia en beneficio del contexto. Se utilizan pocas palabras pero de alto significado porque el grupo cultural las sobrentiende. Se da más importancia al aspecto no verbal de la comunicación (como el lenguaje corporal) que a la exactitud de las palabras. Japón, gran parte de países asiáticos, África, países árabes y en general Hispanoamérica, son ejemplos de estas culturas. En este ámbito suelen tenerse en cuenta los sentimientos y la intuición, así como la lealtad, la confianza y el respeto para con el grupo. Cabe añadir que esto puede ser confuso para aquellas personas que no entienden las normas “no escritas” de la cultura.

Por el contrario, las Culturas de Contexto Bajo (Low Context Cultures) tienen como característica principal que basan la comunicación en el lenguaje verbal, dando gran importancia a la lógica y el razonamiento verbal. En este tipo de culturas pocas normas se toman como sabidas, lo que significa que es una cultura que precisa de más explicaciones y que, por lo tanto, genera menos posibilidad de malentendidos. Las palabras transmiten la mayor parte de la información. Países europeos de influencia anglosajona, Estados Unidos y Australia son ejemplos de culturas de bajo contexto.

¿Quiere esto decir que en un equipo de proyecto miembros de dos países de culturas similares se van a entender mejor? No necesariamente. Por ejemplo, cuando un español y un japonés trabajen juntos, se darán cuenta que los dos tienden a aburrirse cuando los ingleses o alemanes no paren de requerir información detallada o se empeñen en dejar todo por escrito. Y así mismo, el inglés y alemán, se molestarán cuando los españoles y japoneses no den demasiada importancia a las actas de la reunión anterior. Cuando el equipo de proyecto se reúna para cenar, el español y el japonés se reconocerán culturalmente más parecidos y tenderán a sentarse juntos para charlar. Pero en un entorno empresarial, la comunicación entre los dos será incluso más difícil porque ambos desconocen las referencias culturales que el otro utiliza en su comunicación; al carecer de la precisión verbal de otras culturas, la cantidad de malentendidos se puede multiplicar por dos. Más fácil lo tendrán el inglés y el alemán que recurren a la precisión verbal para comunicarse.

Los líderes de un proyecto global deben ser BILINGUES en comunicación de alto y bajo contexto. Deben reconocer como operan los diferentes miembros del proyecto y facilitar que todos entiendan lo mismo en una comunicación. En resumen, evitar en lo posible el típico: ‘Ya sé que dije negro, pero se sobrentiende que quería decir blanco’.